【核心提示】浙江是民企大省，而为数不少的民营企业是家族企业。改革开放以来，民营企业为浙江的经济发展立下了汗马功劳。然而，随着市场经济的深入，民营企业的家族式管理逐渐受到了现代企业制度的挑战。

　　民营企业家谈家族制
    话题一
　　如何看待家族制本身的优劣？
　　俞锦方　（浙江金洲集团董事长）民营企业一开始确有风雨同舟、共闯难关的优势，但免不了有沾亲带故的弊病。随着企业在更大空间、更高层次上求发展，原有人马日益显示出在思想观念、知识结构、管理水平等多方面的局限性，这不是一朝一夕就能提高的，有的差距根本就无法弥补。人才是企业的第一资源，要适应经济全球化的趋势，民营企业要克服“先天不足”，迫切需要引进战略“智”源来优化结构，提高管理者和职工的整体素质，使企业能够在较短时间内较快地适应新的竞争环境。“金洲”就一连引进了7名高级管理人员。
　　茅理翔　（宁波方太厨具有限公司董事长）提起家族制，人们往往会联想到落后、封闭、任人惟亲等企业管理中的弊端。而我认为，家族制企业在中国这块土地上的产生和发展，有其特定的历史原因和存在的合理性。浙江的民营企业发展大都经历了三个阶段：第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族成员奋斗，第三阶段是较高层次，聘用社会人才共同奋斗。因此，企业家族制的普遍存在也就不足为怪了。
　　但是，家族制的弊病也十分明显。主要表现为以共同利益淹没个人利益，在管理上家族关系与管理的矛盾以及由此产生对外来人才的排斥，体现出较为明显的“人治”特征。
　　话题二
　　如何解决家族制与外来人才间的矛盾？
　　俞锦方　我们集团包括总裁在内有10名高级管理人员，其中7人是千方百计从上海、北京、河南等地及本省引进的。“引退”比“引进”更难，当时的确是“一石激起千层浪”。我和一起“打江山”的“元老”感情深厚，他们也都对企业感情深厚，我就从这个“情”上做工作。大部分人最终能够服从大局。我们还一鼓作气推出“家属回避制”，有20多名高中级管理人员的家属离开了“金洲”，“引退”的人，我们尽量从经济利益上给予补偿，从生活上给予关心照顾。
　　茅理翔　目前我国尚未形成职业经理人阶层，法律也有待健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，肯定会考虑自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者在管理和经营上的不足。等到中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。
    
　　专家为家族企业号脉    
　　关于家族利弊
　　【明镜周刊】一般认为，在市场经济发展初期，家族企业显示出一种其他形式的企业所不具备的生命力。那么，家族企业的利弊何在？
　　吕政（中国社科院工业经济研究所所长）家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。由于企业和家族具有不同的运行规则，家族企业的全部优点和缺点及存在的问题都可以从这里找到答案。企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者诉诸辈份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多地体现为主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但冲突和矛盾较少，甚至有互补作用，这时就表现为家族制管理的优越性。
　　但是，随着企业的进一步发展，家族制管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求；第二，增加了融资的难度；第三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲；第四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误；第五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力；第六，产权问题。几个兄弟姐妹或者父子共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。有可能导致企业被人为肢解，分为几个小企业，也有可能出现内部纷争，这时企业离破产也就不远了。
　　关于管理模式
　　【明镜周刊】目前家族企业普遍面临一个管理瓶颈问题，是否应帮助他们建立科学管理模式？
　　陆燕荪（中国机械工业联合会常务副会长）我看最好不提模式，模式会造成一种思维定式。媒体也在讨论这个话题，多数不赞成模式论，特别是家族企业，要针对性质不同、规模不同、行业不同等等，灵活对待，分层次、分类型，关键看掌舵人的水平。管理事务的巨细可以考虑，大权不可以放开，不到一定规模不要分权，要研究家族企业的特点和特征，特别是看家族企业的比较优势在哪里，针对优势去管理。一家公司做大了，层次也多了，原有的优势正在弱化。要花功夫去研究，不能套一个模式，共性并不是很多。如果都是共性，就可能出现趋同性，比较优势就会消失；必须有特点，才可以生存；必须有针对性地进行研究。每一个家族企业背后都有一段故事，它的兴衰史都可以折射出一定的规律。至今没人进行专题研究，也没有专著。
　　要把《公司法》、《个人独资企业法》、《合伙企业法》等法律条文学通学会，首先对研究对象进行法律界定，分清楚有限责任、无限责任、约定式这些法定含义。破产法只对国企有用，其他不适用，这是个法律漏洞。
　　关于企业提升
　　【明镜周刊】有资料显示，民营企业的诚信度与其竞争力不存在明显的正相关系，并且企业的创新能力高低也影响民营企业竞争力及其质量的提升，应如何改变这种状况？
　　刘迎秋（中国社科院民营经济研究中心主任）我们现在社会的存在形态、制度结构和政策环境、文化环境对不诚信的惩罚成本还比较低，不诚信的收益还比较高。
　　要强化社会诚信意识和法制环境建设。加强信用法治建设，配合司法部门构建个人、企业和政府三位一体的信用法律体系。建立个人和企业信用数据库，向社会提供有效信用信息资源。
　　要充分发挥和有效利用行业协会的自律管理。通过工商联、行业协会和商会等非政府组织，强化对民营企业的引导和管理。
　　要用科学发展观引领民营企业竞争力及其质量的提升。
　　要坚持以人为本，进一步深化民营企业制度变革，提高民营企业的管理水平。通过人性化的管理方式发挥员工的主动性、积极性和创造性，实现个人目标和企业目标的契合。加强人才培养意识，培育创新激励机制，提高民营企业核心竞争力。
    
　　专家观点
　　家族化企业的法治化决择
　　浙江省法学会秘书长陆剑锋
    
　　显然，我们讨论的焦点是针对企业治理模式而言，那种一概否定家族式企业管理的说法不符合当今现实。对于广大中小家族制企业而言，家族式管理具有成本低、风险小、运转灵活、资本积累快等优点，对个体工商户、独资企业、合伙企业这些“人合”企业而言，实行家族制是必然的，也是有效的选择。
　　当资本原始积累实现后，资本的逐利性驱使企业扩张往往成为一种必然，如果继续以作坊式的治理模式显然不能适应企业做强做大的需要，原来适应中小企业的家族式管理弊端就会凸显：独立决策的低成本往往成为盲目决策的高风险；任人惟亲的亲缘，容易成为责、权、利的模糊；家族内的特权群体容易成为企业僵持的诱因。
　　由此，家族制企业做强做大的前途和出路，自然在于探求一种能克服家族式管理弊端的先进的治理模式，建立现代企业制度自然成为一种选择。只有建立符合公司法要求的现代企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能规避弊端，实现企业收益最大化目标。
　　对于走扩张之路的家族企业，必须在治理模式上树立新的观念，并践行之。
　　1、制度创新的观念。家族企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度，明晰产权，构建自我约束机制，建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。具体从两个方面把握：一是进行股份制改造，合理确定股权结构。在避免股权过于分散，难以决策的基础上，使企业能够着眼于长远发展。二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上，通过建立经营管理层组织，形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。
　　2、管理机制科学化的观念。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。
　　3、以人为本的观念。一是吸引、充实企业未来发展所需人力资源。二是企业主管要重视用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物质激励手段和精神激励手段并重的方式来鼓励员工创新，为人才发挥专长创造一个良好的工作环境。同时，家族制企业主应加强自身素质的培养与提高，充实相关的技术知识、管理知识、法律知识，以满足知识经济的需要，在激烈的市场竞争中不断获得新的活力。
　　4、“两权”分离的观念。聘用职业经理人是家族企业由“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在家族企业发展到相当规模特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家族成员可以继续成为企业家或管理者；如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为企业从经营者市场中选择最有能力的经营者——职业经理人，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。
　　同时，通过聘用职业经理人管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
　　总之，对于家族制企业治理模式的优劣，关键要看治理模式本身这种上层建筑是否适应企业规模和企业发展的需要。对于追求做大做强的家族制企业，建立现代企业制度是其必然选择，也是惟一的选择。毕竟法治比人治更加可靠，更合乎理性。

　　新闻背景    
　　中国民企家族经营占八成富二代渐挑守业重担
　　作为刚刚病逝的均瑶集团董事长王均瑶的长子在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不接受外界质疑的目光：王均瑶的这位接班人有没有能力接好父亲的班，带领均瑶集团继续其辉煌？在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非他一人。
　　统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。为数众多的家族企业在完成了最初的资本积累后，不得不面对这样一种选择：做强抑或做衰。第一代民营企业家正随着市场竞争日趋国际化而逐渐老去，目前，家族企业正处于两代人财富、权力的交接过程，而传承与转型也是家族企业成长进程中最脆弱的“关口”。
　　长城企业战略研究所所长王德禄认为，家族企业是经济社会化的一个必然的长期阶段，中国出现了历史上最大规模的民营经济，据估算，规模在20万亿人民币。而且值得注意的新动向是，中国民营企业和家族企业开始进入经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等，并成为行业领袖。

　　小贴士
　　家族企业并非中国独有
　　其实，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例为：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67.2%；菲律宾和印尼，最大的10个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，5个最大家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。